Hans Eric Jansen (73) maakte carrière in het bedrijfsleven, onder andere als topman van Delta Lloyd (1991-2001) en als voorzitter van Brunel International N.V.’s Raad van Commissarissen (1999-2011). Onlangs werd Hans Eric aangesteld als Co-Directeur van QAT III in Nederland. Wij zijn heel blij dat hij onze rangen komt versterken. Een man met zijn ervaring en wijsheid is een hele troef voor onze groep. Om hem een beetje beter te leren kennen, stelden we hem een aantal vragen, waarop hij gul antwoordde.

Vooreerst, Hans Eric, vertel ons hoe je met QAT in contact gekomen bent?

Ik was een kleine investeerder in Infomedics. Dat bedrijf werd door de toenmalige directeur slecht aangestuurd en verkeerde in grote financiële problemen. Een van onze aandeelhouders introduceerde QAT. QAT bracht toen Dirk Jan Emmens binnen als algemeen directeur. In een aantal jaren hebben ze het Infomedics bedrijf, dat in zeer slechte financiële toestand verkeerde, helemaal gereorganiseerd en klaargemaakt voor een exit. Ik had mijn investering in Infomedics in gedachten al helemaal afgeschreven. Uiteindelijk ben ik eruit gesprongen met 2,8 x mijn inleg.

Dus, ik was onder de indruk, zeg maar, van de aanpak en de kwaliteit van QAT. Toen Yves - Yves (Van Sante) heb ik overigens leren kennen van Infomedics op de aandeelhoudersvergadering - mij vroeg of ik in QAT wilde investeren, heb ik meteen in QAT II geïnvesteerd, waar ik nog steeds aandeelhouder ben. En toen Yves mij vervolgens vroeg of ik hem wilde helpen om QAT III op de kaart te zetten in Nederland, kwam hij voor mij op een goed moment, want mijn Nederlandse commissariaten begonnen af te lopen vanwege leeftijd of vanwege het feit dat je maximaal 12 jaar in een commissariaat mag zitten. Dus ik begon een boel tijd over te krijgen en ik had nog geen zin om mij in het traditionele pensionariscircuit te begeven.

Waar en hoe is het allemaal met jouw carrière begonnen?

Ik werd opgeleid zoals de meeste van mijn vrienden in die tijd, op het “gymnasium”. Als je goed was in wiskunde deed je “Beta”, dus ik deed “Beta” (“Beta, dat is de B-kant” – Nederlanders begrijpen dit!) en dan ging je studeren, vaak rechten, en dan ging je naar een groot bedrijf. Nou, dat circuit heb ik ook gevolgd, met dien verstande dat ik mij toch toen al meer ondernemer voelde dan een echte “big corporate man”. Ik ben meteen in een ondernemend bedrijf gestapt, in casu een combinatie van scheepswerven, waar ik vrij snel een stuk van de commercie onder me kreeg. Ik was er overigens de eerste niet ingenieur/techneut die erin kwam. Ik heb daar wel het nodige moeten doen voor technische bijscholing.

Toen heb ik met een paar mensen een heel klein bedrijfje opgericht dat SBM heette. Dat maakte, ontwierp en bouwde eenpunts meerboeien om supertankers op zee te laden en te lossen zodat ze niet tot in de havens hoefden te komen. Dat was toen een heel revolutionair ontwerp. In een minimum van tijd veroverden we 60% van de wereldmarkt.
Dat bedrijf hebben we uitgebouwd van een heel klein bedrijfje tot een van Nederlands grote spelers vandaag de dag op de AEX.

Ik ben er ongeveer twintig jaar bijgebleven, ik was de commerciële directeur. We werkten vanuit Zwitserland en Monaco; ik woonde in Monaco.
Na twintig jaar had ik het continu door de wereld reizen en in Monaco wonen wel gezien.

Toen werd ik benaderd voor een functie aan de top van Pakhoed. Pakhoed deed tankopslag in Rotterdam. Tegenwoordig heet dat, na een fusie met Van Ommeren, Vopak.
Ik heb daar vijf jaar gewerkt, was een de drie leden van de Raad van Bestuur. Ik had voornamelijk de acquisitie activiteiten en de oliedivisie onder mij.
Tijdens mijn verblijf bij Pakhoed werd ik door een “head hunter” benaderd met de vraag of ik naar Londen wilde komen en daar in een investment bank wilde werken. Dat stond me echt wel aan dus ging ik naar London, naar Citibank, en werd er Managing Director van hun Corporate Finance divisie.
Ik heb me er voornamelijk toegelegd op M&A. Zo kwam ik langzamerhand aan de niet technische kant, aan de financiële kant van de business.
Na weer eens drie jaar werd ik opnieuw benaderd, door een Nederlandse “head hunter” ditmaal, of ik terug wilde komen naar Nederland en voorzitter van de raad van bestuur van Delta Lloyd wilde worden.

Ik had oorspronkelijk weinig zin in die wending in mijn carrière. Maar toen ik zag wat een geweldig bedrijf Delta Lloyd was, hoeveel geld erin zat en wat een management taak daar lag, trok me dat wel aan. Daar heb ik dan de laatste tien jaar van mijn carrière volgemaakt als Voorzitter van de Raad van Bestuur (CEO).
In 2001 ben ik met pensioen gegaan, ik was toen 63. Nou, dan val je in het normale circuit van commissariaten en adviseurschappen, waar ik er een behoorlijke hoeveelheid van had. Die hielden mij een groot deel van de tijd bezig tot, waar we zonet aankwamen, bij QAT.

Als ik nu terugblik op de 40 jaar die ik in het bedrijfsleven zat, stel ik vast dat de nadruk altijd sterk lag op marketing, op sales, op de hele commerciële kant van het bedrijf, op reorganisaties en het opzetten van nieuwe dingen. En zo kom je dan ook weer bij acquisities.
Ik ben absoluut geen back office man. Ik doe altijd investment banking, wat je zou kunnen noemen “front office werk”.

Wat vind je van het QAT concept?

Ik vind het een heel interessant en goed concept. Ik geloof erin. Als ik er niet in geloofd had, was ik niet met QAT gaan samenwerken. De markt voor Belgische en Nederlandse familiebedrijven zonder opvolging is enorm. Dat je nog een aantal jaren met een ondernemer samenwerkt, de man laat doen waar hij het beste in is, meestal de verkoop of de productie, dat je dan een toekomstige opvolger, een jongere CEO erin zet die hem aanvult, dat vind ik een briljant idee. Ik denk dat dit concept een hele goede toekomst heeft. En daarom geloof ik ook dat indien mensen investeren in QAT III, ze daar een heel goede investering mee doen.

Ik hoor al eens kritiek dat QAT III te weinig sector focus heeft. Wat is daar jouw reactie op?

Dat is een vraag die je heel vaak krijgt van de Institutionals. Die zijn gewend, net zoals Investment banks, een sectorfocus te zien bij investeerders. Je hebt allerlei specialisten in investment banks. Als er krediet gegeven wordt of er is een M&A deal, als er iets ingewikkelds is, gaat er altijd een sectorspecialist mee, een energiespecialist, een chemie man, een financials man. Men is gewend zo te denken. Daarom vindt men het vreemd dat wij niet sector gericht zijn.

Als venture capitalist moet je sector gericht zijn, dan moet je heel veel van het bedrijf dat je managed afweten.

Dat hoef je absoluut niet in Private Equity. Daar manage je bedrijven die al bestaan, die “proven” zijn, waar mensen inzitten die alles van het bedrijf afweten en waar je als investeerder, als actieve investeerder niet in detail de diepe business moet weten. Ik ben daar trouwens zelf het beste voorbeeld van. Ik heb een juridisch-financiële opleiding. In mijn leven heb ik een heel groot technisch bedrijf gerund, SBM, en ik heb een verzekeraar gerund. En een tankopslag bedrijf. Verder uit elkaar kan je niet liggen. Als manager hoef je (ja je moet een zekere affiniteit hebben met de bedrijven die je runt) de business in zijn detail absoluut niet te kennen, zeker niet in private equity. Wel in Venture Capital.

Zou je je beschouwen als een echt ondernemer?

In het bedrijfsleven werd ik omschreven als een ondernemende bestuurder. En ik voel me ook meer aangetrokken tot de ondernemerskant van het bedrijf, tot de verkoop, tot productontwikkeling, tot nieuwe acquisities, dan tot wat ik noem het opzetten van systems en van alle disciplines, dat trok mij minder aan.
Ben ik een echte ondernemer, het antwoord is neen. Ik ben meer een combinatie van een bestuurder en een ondernemer. Daarom vind ik het ook interessant met QAT te werken, waar je met echte ondernemers werkt.

Terugblikkend op je carrière, wat vind je jouw mooiste verwezenlijking?

Twee dingen, mijn eerste en mijn laatste.
Mijn eerste was het opzetten van SBM. Dat je met een paar mensen, met een beginkapitaal van een miljoen Zwitserse Francs, in een tijdspanne van dertig jaar een bedrijf opbouwt wat uiteindelijk 4 à 5 miljard Euro waard is, dat inmiddels leider is op zijn gebied wereldwijd in zeer gecompliceerde systemen om olie en tegenwoordig ook gas te winnen off-shore via drijvende platforms op plaatsen die te diep of te gevaarlijk zijn om daar vaste platforms neer te zetten, dat is wat. Daar kijk ik nog altijd met veel plezier op terug. Dat ik daar een van de oprichters van was en dat ik daar bijna twintig jaar het ganse “sales” gebeuren heb gerund, dat vind ik een mooie verwezenlijking.

Mijn laatste was Delta Lloyd. In een heel korte tijd, twee jaar, het totaal reorganiseren van een stoffig verzekeringsbedrijf tot een heel actieve speler in de financiële wereld en daar een totaal ander bedrijf van maken. Maar dat is een heel lang verhaal, daar ga ik nu niet over uitweiden. In Nederland was het wel de eerste keer dat er met zo een vaart zoiets was gebeurd in een bedrijf in de financiële wereld. Ik moest er heel veel lezingen over houden. Maar, ik ben nooit een verzekeraar geworden. Ik ben altijd een manager gebleven. Het verzekerings vak heb ik zelf nooit goed geleerd. Dat was ook niet nodig. We hadden duizenden mensen die alles van verzekeren afwisten, maar heel weinig mensen met management ervaring.

Wat vind je over de evolutie vandaag van de banken en van de landen die in financiële problemen geraken?

Wat gebeurd is bij de banken, is echt schandalig. Er werden producten ontwikkeld, die eigenlijk niet goed waren voor de klanten en die alleen maar goed waren als fee-generator voor de banken. Die producten waren zo ingewikkeld dat noch de banken noch hun management ze eigenlijk goed begrepen, vaak ook niet de mensen die deze producten verkochten. Dat heeft geleid tot een grote wolk van allemaal onbekende liabilities en tot de hele bankencrisis. Ik vind dat vreselijk wat er gebeurd is. Ja.
Dat is een ding.

En daarnaast is er de greediness van bepaalde mensen om op zeer korte tijd geld te maken! Je ziet dat met traders die posities nemen en die zulke ingewikkelde dingen doen, dat managers ze ook niet kunnen begrijpen. Een voor een zie je schandalen onstaan. Je ziet Bärings, je ziet SocGen, je ziet UBS, je ziet Lehman,….
Het andere probleem is de schuldencrisis van de landen. Het landenprobleem zie je net zo goed als bij mensen. Iedereen leeft op de pof, iedereen leeft met de grote broek aan, iedereen geeft teveel geld uit dat men eigenlijk niet heeft en maakt teveel schulden. Een aantal landen hebben dat ook gedaan en zijn daardoor in grote moeilijkheden gekomen, waarbij Griekenland eigenlijk als een katalysator gediend heeft en ons opnieuw gebracht heeft tot een heel moeilijke situatie in Europa. Ikzelf vind het een levensgrote fout dat Griekenland ooit is toegelaten. We hadden het land nooit mogen toelaten tot de Euro. Ik kan niet overzien wat er gebeurt als ze eruit gaan. Maar ik vind niet dat we eindeloos moeten doorgaan met de Grieken overeind te houden. Als ze failliet gaan, laat ze maar failliet gaan. Maar ik kan niet echt overzien wat de consequenties zijn. Ze hadden nooit bij de Euro mogen komen, nooit.

Is het laten vallen van Griekenland het einde van Europa?

Neen, absoluut niet. Totaal absoluut niet. Nee.

Wordt het dan niet makkelijker om ook Portugal, Italië, … te laten vallen?

Ik denk dat al die landen een ander probleem hebben dan Griekenland. Daarom denk ik dat het bij Griekenland zal blijven. Maar de kans dat Griekenland valt, zit er meer en meer in. Want nu wordt er openlijk over gepraat. Een paar weken geleden was het failliet van Griekenland een non-discussable item. Nu meldt een Nederlandse bank reeds officieel dat ze over een faillissement van Griekenland praten. Het gaat gewoon gebeuren een van deze maanden.

Over de Euro?

Ik vind dat in een wereldwijde context bekeken de Euro een niche-currency is. Ik geloof ook dat vroeg of laat de dollar zijn positie als reserve currency gaat verliezen. De Euro zal de Dollar in deze niet vervangen. Maar, een mandje van Aziatische currencies, China, India, misschien Thailand, Brazilië, dat wordt straks de nieuwe reserve valuta, niet de Dollar, niet de Euro.

Tenslotte Hans Eric, wat zou je anders gedaan hebben? Zou je cruciale andere beslissingen hebben genomen?

Ja hoor, als ik opnieuw zou beginnen, had ik eerst een vak willen leren.
Liever had ik toch eerst Finance beter willen leren of had ik eerst bij Shell of Unilever moeten werken op een commerciële afdeling om echt op een goede manier marketing en sales te leren in de plaats van door Trial and Error. Ik had dan eigenlijk liefst eigen ondernemer willen worden, als ik het opnieuw had gedaan. Ik was dan niet bij die Corporates geweest, ik had liefst mijn eigen bedrijf gehad.